'H 봉제 회사’ 현지직원의 한국인 폭행 사건 어떻게 됐나? > 정치∙사회

 

 

인도네시아 진출 한인기업들의 최근 가장 큰 고충이 ‘노사문제’라는 것은 기정사실이 된 지 오래다.

 

지난 10월 3일 재인도네시아한인동포 단체카톡방을 뜨겁게 달군 KBN공단 ‘H 봉제회사’에서 일어난 KSPSI(인도네시아노동조합총연합) 간부 출신 현지직원의 한국인 폭행사건은 이를 여실히 노출한 사건이었다. 현재 ‘H 봉제회사’의 문제는 6일 저녁 7시 최종 합의종결됐다.

 

피의자 현지직원은 수방지역의 KSPSI 지부장으로 사측에 사과문과 자진사직서를 제출했다. 그리고 7일부터 9일까지(3일간) 시위계획도 철회했다. 이에 따라 H사도 경찰에 고소를 취하했다. 물론 향후 상호 어떠한 비방 및 보복행위도 불가하다는 합의하에 진행됐다.

 

사실 피의자 본인이 스스로 사과하려는 분위기였다기 보다, 폭행 이후 면피를 위해 사측을 상대로 시위계획을 세웠지만 협력세력조차 피의자에 동조를 하지 않았고 주민대표들의 압력이 가해져 자진사퇴와 고소취하로 합의된 것이다.

 

이 같은 사건을 그저 한 회사에서 일어난 단순한 노사문제 해프닝이라고 넘어가기엔 이곳에 진출한 2500여개 한인기업들이 짚고 넘어가야 할 치명적인 문제가 남아있다. 일단 한인기업들은 현지인 직원이 노조에 소속된 간부이거나 앞으로 충분히 언제든 노조활동에 참여할 수 있음을 인지해야 한다. 이를 그저 못하게만 할 수도, 모른척할 수도 없다.

 

앞으로 이와 같은 사건의 재발방지를 위해 본지는 노사관계의 바람직한 정립과 대책에 대한 전문가 의견을 요청, 기재한다. 아래는 방치영 딜로이트 인사·재무·회계 전문가가 밝히는 합리적 노사관리 방안이다.

 

 

 

 

모든 회사에 있어 아무리 강조해도 지나침이 없는 사항이 노사관계일 것이다. 가정이 평안해야 모든 일이 잘 이루어지듯 회사에서 역시 화합적 노사관계가 뒷받침이 될 때 회사가 가진 역량을 극대화 할 수 있다. 특히 인도네시아에서 외자기업의 위치에 있는 한국기업의 경우는 특히 이런 노무관리에 더 많은 노력을 경주해야 한다.

 

기존의 노사분쟁 사례를 보면 그 근간에는 인니 현지 문화 이해 부족, 노사관리 전략 부재, 인사제도/관리의 문제점 등이 복합적으로 작용하여 발생하고 있으나 통상은 그 표면에 나타나는 단순한 증상만을 얘기하는 경우가 많은데 보다 체계적 노사관리를 위해서는 회사의 전반적 상황을 분석하고 그에 따른 개선 대책을 세워야 제대로 된 노무관리를 할 수 있을 것으로 생각되며 독자들의 도움을 위해 필자는 화합적 노사관계 구축을 위한 아래와 같은 제안을 드리고자 한다.

 

 

화합적 노사관리를 위해 가장 중요한 사항은 회사 최고경영진의 노사관계 철학 및 관심이라고 할 수 있다. 아무리 노동법을 많이 이해하고 또한 노무관리 전술에 능하다 해도 진정성 있는 Mind가 없다면 화합적 노사관계를 구축하기는 쉽지 않을 것이다. 따라서 회사 최고경영진은 진심 어린 마음으로 사원들을 생각하고 그 기반 위에서 사업을 영위하고자 하는 마인드 소유가 가장 중요하다.

  

1) 현지사원을 통한 노무관리

 

모든 인사/노무 관리에 있어 한국인은 전면에 나서지 않는 것이 바람직하며 해당 조직의 조직체계에 따라 현지인 관리자 또는 인사부서원을 통해 인사/노무 관리가 이루어 질 수 있도록 해야 한다. 한국인 관리자는 중요한 사항만 전략적으로 지침을 주는 것이 좋다.

 

-현장 관리감독자의 역할

현장에서 발생하는 노무관련 사항은 각 조직별 현장 관리감독자가 리더십을 가지고 관리할 수 있도록 하여야 함. (조직설계, 직책자임명 등)

       

-인사팀장의 역할

회사의 전반적 인사/노무 관리를 위해 현지 인사팀장의 역할이 매우 중요함. 얼마나 정직하고 합리적이며 투명한 사고 및 능력을 가지고 있는 인력이 인사 팀장으로 채용되느냐에 따라 그 회사의 Performance에 지대한 영향을 미칠 수 있다.

 

2) 엄정한 징계 규정의 수립

 

사원들이 업무상의 실수나 잘못을 했을 경우 감정적으로 대처하는 경우가 많은데 이는 주재원 개인적으로나 또는 조직관리적으로도 상당히 바람직스럽지 못하다고 본다. 예를 들자면 사원이 큰 잘못을 했으니까 당장 “잘라달라(해고)”, “더 이상 같이 일 못하니까 다른 데로 보내달라”고 인사부서에 하소연하는 경우가 많은데 조직관리는 인사부서의 몫이 아니고 해당부서 관리책임자의 몫임을 잊어서는 안될 것이다. 즉, 객관적이고 투명한 징계규정 및 절차를 취업규칙 또는 단체협약상에 정하고 이에 근거 사원들이 잘못했을 경우는 객관적 근거자료로써 (자술서 청구 등) 잘못한 부분을 기록하고 관리(징계 관리)하여 조직의 기강을 확립하고 또한 잘못한 사원 스스로도 자기 잘못을 시인하고 받아들일 수 있도록 하여야 할 것이다.

 

이런 절차를 거침으로써 문제사원을 걸러내고 다른 사원들이 올바른 생각을 할 수 있도록 함으로써 회사가 원하는 방향으로 조직을 관리하고 끌어 갈 수 있다. 또 한가지의 예를 들면 노조간부의 경우 회사 관리감독자 또는 인사팀의 허가를 득한 후 노조활동을 하도록 되어있는데 그렇지 못한 경우 개별 건 별로 경고 또는 징계를 부과(현지 인사팀장)하여 누적관리하고 그에 따라 해당 사원을 정리 또는 해고하는 프로세스로 진행을 하는 것이 맞으나 노조간부의 경우 그 잘잘못을 떠나 다른 사원들에 대한 파급영향이 크므로 인해 보다 신중하게 회사전체에 미치는 영향을 고려하여 시간을 두고 점차적으로 정리하여야 할 것이다.

 

3) 징계는 절차와 내용에 맞게

 

징계는 그 징계의 내용과 절차가 맞아야 합법적으로 효력을 발생할 수가 있다. 예를 들자면 무단결근 3일을 했는데(노동법에 5일로 규정) 이를 취업규칙상에 해고사유로 규정하고 해당사원을 해고하려 한다면 이는 원천적으로 법적 효력을 상실하였다고 볼 수 있다. 그리고 해고절차에 있어서는 30일 간 해고대상 사원 또는 그를 대표하는 노조대표와 3회에 걸쳐 해고협상을 진행하도록 되어있는데 이런 절차를 거치지 않고 노동부에 바로 해고를 신청할 경우 절차상의 하자로 인해 해고신청이 기각되게 된다. 따라서 징계 및 해고를 함에 있어서는 절차가 맞는지, 문제가 되는 행위와 해당 징계내용이 맞는지 확인해보고 징계 또는 해고를 진행해야 할 것이다.

 

4) 시간과 여유를 갖고서/감정적 대응 자제

 

징계 또는 해고를 함에 있어 침착하게 대응하고 절대 서두르지 말아야 할 것이다. 감정적 대응 보다는 위에서 설명한 바와 같이 객관적 근거에 의거 문제사원 스스로 잘못을 시인하도록 하고 스스로 자술서 작성, 자진퇴사 할 수 있도록 유도하는 것이 바람직하다. 퇴직관리 또한 채용관리 못지않게 중요함을 잊어서는 안될 것이다.

 

예를 들어 주요부서의 핵심인원이 문제를 일으켜 해고를 하고자 할 경우는 특히 유의를 하여야 하는데 자칫 감정적으로 대처하여 해당사원이 앙심을 품고 정부 관계기관(노동부, 이민국, 세무서, 세관 등)에 회사의 문제점을 고발할 경우 회사로서는 물적 정신적 상당한 손실을 입을 수 밖에 없다. 특히 외자기업의 경우는 특히 이런 위험에 더 많이 노출되어있다고 볼 수 있다.

 

5) 사원들과의 충분한 공유

 

개별해고의 경우 사원 스스로 자술서를 쓰도록 하여 본인의 잘못을 기록하게 하고 또한 다른 증거, 증빙 서류들이 있을 경우 이를 근거로 면담을 하여 본인 스스로의 잘못을 시인하도록 만드는 것이 바람직하다. 한번에 시인을 하지 않으면 일단 대기발령을 시키고 다시 한번 생각할 기회를 줌으로써 스스로 본인의 잘못을 인지하도록 하는 것이 중요하다.  

 

1) 생산적 노사관계로의 패러다임 Shift.

노사가 서로 Win-win하는 공존의 관계로 발전하기 위해서는 우선적으로 노사관계에 대한 개념부터 노사 공히 바꿔야 한다. 아직도 많은 회사에서 노사가 서로만의 위치 또는 자기의 몫만 생각함으로 인해 대립하고 결국에는 서로에게 손해만 입히는 결과를 초래하게 되는데 이런 부분을 빠른 시일 내에 서로의 공동목표를 인식하고 제 역할을 다함으로 인해 서로가 발전하게 되는 동반자적 관계로 변경하여야 한다. 이를 위해 회사는 성실한 자세와 인내심을 가지고 회사의 경영현황 설명, 바람직한 서로의 역할 정립, 공동 목표의 인식 등 건전한 노사관계가 구축될 수 있도록 사원대표들을 유도하여야 할 것이며 아울러 노조/사원대표를 회사 경영의 동반자로 적극 참여시키고 스스로 책임지고 노력할 수 있도록 여건을 만들어 주고 함께 노력해야 할 것이다.

 

2) 노사 Communication 활성화

 

-정기적 노사회의체 운영

* 법인장 또는 관리담당 주재원 주관 계층별 간담회(계장, 반장, 사원 대표 등) / 노사 간담회 운영

* 회사의 생산관련 현황, 정책설명, 사원 애로/건의사항 수렴

* 건의된 사항에 대한 성실한 검토 및 그 결과에 대한 F/Back

- LOVE활동

주재원 및 관리감독자가 주관이 되어 현장 사원들과 정기적인 회식, 스킨십 활동 등을 통한 情의 조직 관리를 실현

 

3) 건전 노조 육성:

회사가 존재해야 노동조합이 존재할 수 있다는 존립명분을 인식하고, 올바른 직장문화를 선도하고 회사의 경영성과 극대화에 기여함으로써 노사 공동의 발전을 도모하는 역할을 할 수 있는 건전한 노동조합을 육성 하여야 함.

 

-바람직한 노동조합 역할 정립:

* 경영성과 극대화에 기여하는 노동조합

* 조합원들의 올바른 직장문화 선도

* 투명한 운영으로 신뢰받는 노동조합

-노조간부의 자세

* 회사에 긍정적이고 감사하는 마음

* 성과중심적인 사고와 행동

* 남이 하기 싫은 일은 내가 먼저 한다

* 조합원의 입장에서 사고하고 행동

* 구역 내 생산과 품질혁신의 Leader

 

-노조간부의 역할

* 조합원의 고충사항 청취/해결

* 조합간부로서 모든 일에 솔선수범

* 조직에 헌신, 상사명령에 복종

* 최고의 경영성과 창출에 기여

 

 

 

 

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